La sección más difícil de la tienda, en manos de los que acaban de llegar
Coged una tienda de alimentación y ordenad sus secciones por dificultad técnica.
Arriba en la lista encontraréis la carnicería, la pescadería, las frutas y verduras y el mostrador de corte. Productos vivos, fechas cortas y pérdidas que llegan en el momento en que una decisión se toma tarde. Son también las secciones en las que el cliente juzga a la enseña, y aquellas cuyo equilibrio económico es más frágil.
Ahora ordenad esas mismas secciones por antigüedad media de los equipos.
La clasificación se invierte casi por completo. Los puestos más exigentes suelen estar ocupados por los equipos con menos experiencia en el puesto, con la rotación más alta y menos tiempo trabajado al lado de alguien que sabe lo que hace.
Es la paradoja de frescos. Y no es el resultado de una mala gestión: es la consecuencia mecánica del mercado laboral en el que se mueve el sector.
La dimensión del fenómeno
Las cifras son conocidas, pero se leen pocas veces juntas.
La distribución alimentaria francesa cuenta con unas 60.000 vacantes, frente a una necesidad estimada de 130.000 contrataciones al año. La rotación del sector ronda el 30%, sobre una plantilla de cerca de 665.000 empleados.
Del lado de los empleadores, la encuesta Besoins en main-d'œuvre 2026 de France Travail contabiliza 264.000 proyectos de contratación en comercio y distribución, de los cuales el 36% se prevé difícil de cubrir.
A esto se suma una transformación de fondo de los oficios en tienda. Entre 2009 y 2020, la plantilla de caja cayó cerca del 19%. El valor añadido del personal de tienda se desplaza hacia lo que no se automatiza, y frescos está en primera línea de ese desplazamiento.
Por último, las condiciones en las que se ejercen estos puestos explican parte de la rotación. El informe publicado a principios de agosto por Je bosse en grande distribution reúne las cifras: más de la mitad de los empleados del sector tiene horarios irregulares o partidos, el 44% declara dificultades ligadas a la presión del tiempo, un tercio de los empleados de libre servicio supera regularmente su horario para poder con la carga y, en 2022, menos de cuatro empleados de cada diez decían que recomendarían un oficio de la distribución a sus hijos.
El coste oculto: donde es más alto
La falta de experiencia no cuesta lo mismo en todas partes.
En el pasillo de seco, un error de pedido se recupera la semana siguiente. El producto espera. En frescos, el producto no espera. Una decisión de rebaja tomada por la tarde en lugar de por la mañana, un lote mal identificado, una rotación aproximada, y la pérdida es inmediata y definitiva.
La investigación confirma que frescos es efectivamente la categoría más difícil de gestionar, sea cual sea el equipo que la lleve. El estudio publicado en 2026 en el Journal of Business Logistics por Rekik, Oliva, Glock y Syntetos muestra que los productos perecederos presentan una imprecisión de stock un 6,4% superior a la de los no perecederos. La categoría más exigente es, por tanto, también aquella en la que el sistema es menos fiable.
Resumamos la situación. La categoría más técnica, más perecedera, más sensible para la imagen de la enseña y peor registrada por los sistemas es también la que se apoya en los equipos menos estables.
No es un problema de compromiso. Es un problema de encaje entre la exigencia de un puesto y el tiempo del que dispone la persona que lo ocupa para llegar a ser buena en él.
El coste se lee también en la agenda de los mandos. El mismo informe estima que un jefe de sección dedica cerca del 60% de su jornada a compensar los efectos de la rotación. Ese tiempo no va a la sección, ni al cliente, ni a que su equipo suba de nivel. Va a la reparación.
Cambiar de palanca
Ante este panorama, el sector ha accionado sobre todo una palanca: reclutar mejor y retener más tiempo. Marca empleadora, planes de incorporación, mejoras salariales, ajuste de horarios. Todo ello es necesario y produce efectos.
Pero esta palanca tiene un límite estructural. Supone que la solución pasa por la estabilidad de los equipos, en un mercado laboral que no la ofrece y que probablemente no la ofrecerá más mañana.
Existe una segunda palanca, mucho menos trabajada: reducir el tiempo que hace falta para llegar a ser bueno.
Hoy ese plazo es largo porque el saber hacer de frescos se transmite esencialmente por acompañamiento. Se aprende trabajando al lado de alguien, durante meses, siempre que esa persona tenga tiempo para acompañarte. Pero el tiempo es precisamente lo que falta, y esa persona es precisamente la que se va.
El razonamiento se da la vuelta por sí solo. Si la antigüedad no vuelve, la competencia tiene que llegar antes. No formar durante más tiempo, sino hacer que el estándar de la sección sea alcanzable más pronto, por quienquiera que ocupe el puesto.
Planteado así, la rotación deja de ser una fatalidad que operaciones solo puede absorber. Se convierte en una restricción a la que se puede oponer una decisión organizativa.
La pregunta que hay que hacerse
Hay una manera sencilla de saber dónde está vuestra tienda en este tema.
¿Cuánto tiempo hace falta, en vuestro caso, para que una nueva incorporación lleve una sección de frescos al estándar esperado, sin supervisión?
¿Tres semanas? ¿Tres meses? ¿Seis? ¿Nadie lo sabe realmente?
Ese plazo es un indicador de rendimiento operativo al menos tan útil como vuestra tasa de merma. Os dice cuánto os cuesta realmente cada salida y cuántas veces al año pagáis esa factura.
Hemos construido algo para ayudar a los equipos de frescos a subir de nivel más rápido. Hoy no diremos más. Primera cita para descubrirlo: NRF Europe, del 15 al 17 de septiembre, en París.
Fuentes: Je bosse en grande distribution, « Grande distribution : pourquoi 60 000 postes restent vacants », 4 de agosto de 2026 · France Travail, encuesta Besoins en main-d'œuvre 2026 · INSEE, evolución de la plantilla de caja 2009-2020 · Rekik Y., Oliva R., Glock C., Syntetos A., « Inventory Record Inaccuracy in Grocery Retailing », Journal of Business Logistics, 2026.
